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视野知识研究院

小米集团股权激励案例研究

大家能否帮我举一个案例有关于股权激励的但是在股改的背景下!

上市公司推股权激励计划 成批制造百万富翁?
近日,多家上市公司推出股权激励计划,而对一些获得上市公司股权的企业高管,一夜暴富将不再是神话。这一现象已经受到人们的高度关注。
据有关人士透露,事实上股权分置改革试点开始之后,证监会就已经在准备规范上市公司高管人员股权激励等方面的问题。
目前,随着上市公司股权分置的深入进行,多家公司推出了股权激励计划。上周,金发科技、恒声电子推出股权激励计划;4日,中化国际推出管理层期权激励计划;5日,中信证券也推出了自己的股权激励方案。
中化国际在其股权分置改革方案中称,中化集团将从向流通股东支付对价后所余股票中划出2000万股作为公司管理层股权激励计划的股票来源。
而金发科技的股权激励计划更具创新性。金发科技公告称,公司第二大非流通股股东宋子明将在股权分置改革方案实施前,把其所持有的部分非流通股份共1690万股,按公司最近一期经审计的每股净资产值作价转让给公司管理层、核心技术人员及核心业务员共计118人,以实现公司内部核心人员的股权激励。
上市公司推出股权激励计划,最大的受益者毫无疑问将是得到股权激励的高管们。对他们来说,只要公司股价不断上涨,那么自己一夜暴富就不再是神话。有市场人士形容,这是成批量制造百万富翁的开始。
就拿国资控股公司中化国际来讲,它的股权激励计划就造就了16位几百万的富翁。最近银河证券研究报告就认为,公司合理估值为4.5元/股,而中化集团将以2000万股作为管理层股权激励计划,那么,16位高管的“纸上财富”将高达9000多万元。
与相关法规不冲突
再拿民营企业金发科技来说,公司总共拿出1690万股,按公司4.93元作价转让给公司管理层等118人,即使这些高管未来按10.70元这一保守价格套现,人均也将得到近百万元。
据新华社消息,据消息灵通人士透露,《关于上市公司股权激励规范意见》的征求意见工作进展得比较顺利。就正在讨论的情况看,与正在修改的《公司法》、《证券法》不会有冲突。根据这份《规范意见》,实施股票期权计划的股票主要有三个来源:一是IPO时预留的股份;二是向激励对象发行股份;三是法律、行政法规允许的其他方式。
证监会将出新规
另据了解,目前,证监会正在牵头制定《上市公司股权激励规范意见》,从而使长期不够健全的上市公司激励方式有望取得重大突破。据悉,以后,对于违规操作的、涉嫌违法的、财务报告不被认可的上市公司,不能实施股权激励;而认股权证计划的有效期不得超过5年,自认股权证授予之日起计算,认股权证的授予日与可行权日之间的间隔不得少于1年。
股权激励≠MBO
市场观察人士认为,目前企业推出的股权激励计划不是大家以前所说的MBO.据分析,目前MBO的最大问题是程序上不规范,经常有暗箱操作行为。而股权分置改革中的股权激励计划,是公开透明的,不管是国资委、证监会、小股东,都可以充分讨论和沟通。另外,MBO是管理层通过购买大量的股份,实现管理层控股或者控制权转移,而股权激励只是拿出一小块股权来对管理层进行激励。

如何看待小米股权激励

是好事。
让员工持股,增加员工认同感,凝聚力,提升积极性,而且随着小米香港上市,更是向好发展。

股权激励方案的公司案例

案例背景:受人才流失之困,渴望股权激励
S公司是北京一家大型自主研发企业,近年来市场一片大好,公司转入高成长期。但令大股东担忧的是,团队的工作士气开始有下降的征兆,高层次人才流失率有不断上升的趋势。为扭转员工的工作心态,保留核心骨干员工,公司尝试推行股权激励计划。
谈到股权激励的构想,S公司向经邦集团王俊强老师所带领的咨询团队表达了这样几点期望:第一,合理确定每位员工的股权授予数量,避免分配不公;第二,合理确定股价,确保激励对象能按个人实际付出分享公司的经营成果;第三,确定适合公司的激励方式,既操作简单又有激励效果;第四,合理确定激励周期,既不使员工觉得遥不可及,又要规避一些员工的短期行为。
另外,S公司也表达了自己的一些担忧,比如,在目前经济危机的时候实施股权激励,时机合适吗?授予股权后,员工不努力工作怎么办?员工中途离职,股权收益如何结算?员工对股权不感兴趣,怎么办?解决方案:在系统诊断的基础上进行分层激励、分步推进 尽职调查后,经邦顾问团队发现,S公司目前采用的是“拍脑袋”式的薪酬激励方式,没有科学的依据,激励机制缺乏公平性和竞争性,也没有长期留人手段。这是导致士气低落、人才外流的主要原因。为从根源上解决这一问题,我们对S公司的治理结构、所处的发展阶段、战略规划、企业文化、薪酬结构、考核方式等方面进行了深入分析,并在此基础上拟定了系统的股权激励方案。其关键点如下:
第一步,从人力资本附加值、历史贡献、难以取代程度三个方面确定激励对象范围。
全员持股尽管在美国非常流行,但在中国并不适用,用在中国的非上市公司身上更不妥当。在一定程度上来说,无原则地扩大激励对象范围是产生股权纠纷的根源所在。所以,确认激励资格,应从人力资本附加值、历史贡献、难以取代程度三个方面予以考察。
从人力资本附加值来看,激励对象应该能够对公司未来的持续发展产生重大影响,毕竟着眼于未来是股权激励的根本。从历史贡献来看,激励对象应该对公司过去的经营业绩增长或管理能力提升做出了突出贡献,因为尊重历史贡献,是避免出现内部争议风波的基础。从难以取代程度来看,激励对象应该包括那些掌握核心商业机密和专有技术的特殊人力资本持有者,关注难以取代程度,是保护企业商业机密的现实需要。
根据以上原则,我们将S公司的激励对象分成了三个层面:第一层面是核心层,为公司的战略决策者,人数约占员工总数的1%—3%;第二层面是经营层,为担任部门经理以上职位的管理者,人数约占员工总数的10%;第三层面是骨干层,为特殊人力资本持有者,人数约占员工总数的15%。
第二步,进行人力资本价值评估,结合公司业绩和个人业绩的实现情况,综合确定激励力度。
激励人还是激励人所在的岗位?这是个争论不休的话题。王俊强指出,解答“对人还是对岗”这个难题,需要上升到企业的发展阶段及面临的管理主题这个层面来考察。
对于处在成长期的企业来说,其业务模式尚不固定,兼岗、轮岗现象非常普遍,很难用一个固化的岗位说明书来界定员工的工作内容。在这种情况下,岗位价值不应该成为确定股权激励力度的依据。对于处在成熟期的企业来说,其业务模式趋于固化,员工的能力发挥在很大程度上取决于其所在的岗位,“统一、规范、有序”成为企业的管理主题。此时,进行基于岗位价值的评估对于确定股权激励力度来说非常重要。鉴于S公司尚处在成长期,我们以人力资本价值评估为依据来确定员工的初始激励力度。
值得一提的是,无论对人激励还是对岗激励,固化激励额度的作法都是不妥当的。为此,我们引入了股权激励的考核机制,并且将考核分为公司绩效、部门绩效(或项目绩效)、个人绩效三个层面。对于层面比较高的员工,强化对公司绩效的考核;对于层面稍低的员工,强化对个人绩效的考核。根据考核成绩从高到低划分成S、A、B、C、D五个等级,按考核等级确定最终激励额度,依次为1.2倍、1.1倍、1.0倍、0.8倍、0倍。
第三步,按激励层面确定激励方式。
激励效果不仅取决于激励总额,还取决于激励方式。确定激励方式,应综合考虑员工的人力资本附加值、敬业度、员工出资意愿等方面。结合S公司的实际情况,相应的激励方式如下:
对于附加值高且忠诚度高的员工,采用实股激励,以使员工体会到当家作主的感觉。参照上市公司股权激励的相关规定(用于股权激励的股本比例不得超过总股本的10%),结合S公司的股本结构及激励期内预期业务增长情况,我们建议用于实股激励的股本数量为500万股(约占公司总股本的5%)。个人授予量根据人力资本价值予以确定,即个人授予量=500万股×个人人力资本价值/∑个人人力资本价值。
对于不愿出资的员工,采用分红权激励和期权激励,以提升员工参与股权激励的积极性。分红权数量取决于激励对象的人力资本价值及激励期的每股分红额,即个人获授分红权数量=个人人力资本价值/每股分红额。期权授予量取决于人力资本价值及激励期内的股价增长情况,即个人获授期权数量=个人人力资本价值/每股价差收益。
第四步,按企业战略确定股价增长机制。
股权激励之所以能调动员工的积极性,其重要的一个原因就是,激励对象能够通过自身的工作努力影响激励成果的大小和实现概率。选取恰当的激励标的物,可以实现企业与员工的双赢。
确定激励标的物,应综合考虑这样四个因素:第一,激励标的物必须与公司的价值增长相一致;第二,激励标的物的价值评定应该是明确且令人信服的;第三,激励标的物的数值应该是员工可以通过自身努力而影响的;第四,公开激励标的物时应不至于泄露公司的财务机密,这一条对非上市公司而言非常重要。
对照上述标准,结合S公司所处的发展阶段及财务管理现状,我们选取了销售额这一增长类指标作为股价变动的标的物。考虑到销售额增长率与净利润或净资产的增长率并非一一对应,结合S公司的历史财务数据,我们将股价增长率确定为销售额增长率的60%(可由董事会根据当期实际经营情况予以适当调整)。举例说,如果目标年度销售额相对于基期销售额的增长率为50%,则股价增长率为30%。
第五步,综合企业的战略规划期、员工的心理预期、工作性质确定激励周期。
若要产生长期激励效用,股权激励必须分阶段来推进,以确保员工的工作激情能够得以延续。划分激励时段,可参照企业的战略规划期、员工的心理预期、工作性质三个方面进行综合确定。
一方面,作为支撑企业战略实现的激励工具,股权激励的周期应与企业的战略规划期相匹配。另一方面,股权激励旨在通过解除员工的后顾之忧来赢取员工的忠诚,过长的激励周期会弱化激励效果,无法调动员工的参与欲望,但过短的激励周期也会使一部分员工萌生投机念头。最后,企业之所以采用股权激励,也是因为某些岗位的工作成果无法在短期内呈现出来,所以股权激励的周期设置还应考虑激励对象的工作性质。
根据S公司的实际情况,我们将股权激励的授予期设为3年,按3:3:4的比例,每年1次,分3次授予完毕,同期股权的解锁及期权的兑现亦分3年期实施,这样,一项股权激励计划的全部完成就会延续6年。之所以设成循环机制,其原因在于,在激励的同时施加必要的约束——员工中途任何时刻想离开企业,都会觉得有些遗憾,以此增加其离职成本,强化长期留人的效用。
第六步,签署授予协议,细化退出机制,避免法律纠纷。
为规避法律纠纷,在推行股权激励方案前应事先明确退出机制。参照《劳动合同法》,结合研发型企业的工作特点,S公司可从三个方面界定退出办法:
其一,对于合同期满、法定退休等正常的离职情况,已实现的激励成果归激励对象所有,未实现部分则由企业收回。若激励对象离开企业后还会在一定程度上影响企业的经营业绩,则未实现部分也可予以保留,以激励其能继续关注公司的发展。
其二,对于辞职、辞退等非正常退出情况,除了未实现部分自动作废之外,已实现部分的收益可适度打折处理。
其三,对于只出勤不出力的情况,退出办法规定,若激励对象连续两次考核不合格,则激励资格自动取消,即默认此激励对象不是公司所需的人力资本,当然没有资格获取人力资本收益。
在确定股权激励方案后,与激励对象签署股权授予协议是一个不可或缺的环节。这是股权激励正式实施的标志,也是对双方权利和义务的明确界定。

什么是股权激励及案例分析

1、宁波银行 股权激励引争议1
高比例的员工持股是宁波银行股权结构的一大特色,也正是宁波银行路演的“卖点”之一。目前,宁波银行高管持股比例发行后达到1.88%;管理层和内部员工持股比例高达19.4%。 而与此同时,也有不少投资者及业界专家惊诧于宁波银行的造富光环,对其股权激励的过程等提出种种质疑。
公开披露的信息显示,宁波银行2001年至2006年间共进行了三次定向发行及股权转让。2004年对本行员工以每股1元发行了3.6亿股;2006年管理层分别以每股1.15元和每股1元的价格增持了近3800万股。
目前,宁波银行董事长陆华裕持有700万股、行长俞凤英持有600万股、监事长张辉持有600.9万股、副行长洪立峰持有600万股、行长助理罗维开持有522.19万股、行长助理任智水持有537万股、行长助理陈雪峰持有520.36万股。
“贵行在申请上市前短时间内对高管层空间进行增资扩股的初衷是什么?如何看待大众投资者提出的‘高管层有利用其权利为自身谋利的嫌疑’?在金融领域尤其是城市商业银行高管持有如此高比例的股份是否合适?”社会舆论一系列质疑萦绕着宁波银行股权激励的问题。
宁波银行财经公关——九富投资顾问有限公司负责宁波银行项目的包丽亚接受记者电话采访以及随后的正式回函中表示:“员工高比例持股的目的是希望银行的高管及其员工建立一种互信互利的关系,宁波银行的创造的经营业绩也证明了当时的决策是有利的。”回复结果与宁波银行招股说明书中披露的内容无异。
一位业内人士指出:“在宁波银行内部员工持股的几次变化中,宁波特克轴承有限公司扮演了一个很特殊的角色。”
另一位业内人士说:“宁波银行高管2006年增持股份的价格不仅低于净资产,也大大低于其战略投资者新加坡华侨银行购买宁波银行股权每股2.28元的价格。当时宁波银行已基本确定上市计划,而公司高管却能得以用比较低的价格大量购买宁波银行股份,如此闪电增持让人生疑。”
“银行高管持股应有一个合理的限度,既提倡效率优先,迅速腾达。也要兼顾公平。因此,有待管理层对银行高管持股的规定从持股构成及比例、变现时间等做出完善性的规定。”中央财经大学金融证券研究所所长韩复龄教授表示。

股权激励怎么对内作价 案例

有不明白的可以私信我

有实行股权激励的成功与失败的例子吗,有不实现股权激励而失败的例子吗

股票期权——高科技公司
背景特点:
某公司是一家在境外注册的从事网络通信产品研究、设计、生产、销售及服务的高科技企业,在注册时就预留了一定数量的股票计划用于股票期权激励。公司预计2006年在境外上市。目前公司处于发展时期,但面临着现金比较紧张的问题,公司能拿出的现金奖励很少,连续几个月没有发放奖金,公司面临人才流失的危机。在这样的背景下,经邦咨询为该公司设计了一套面向公司所有员工实施的股票期权计划。
主要内容:
1)授予对象:这次股票期权计划首次授权的对象为2003年6月30日前入职满一年的员工。
2)授予价格:首次授予期权的行权价格为$0.01,被激励员工在行权时只是象征性出资。以后每年授予的价格根据参照每股资产净值确定。
3)授予数量:拟定股票期权发行最大限额为1460500股,首次发行730250股。期权的授予数额根据公司相关分配方案进行,每年可授予一次。首次授予数额不高于最大限额的50%;第二年授予数额不高于最大限额的30%;第三年授予数额不高于最大限额的20%。
4)行权条件:员工获授期权满一年进入行权期,每年的行权许可比例是:第一年可行权授予总额的25%,以后每年最多可行权授予总额的25%。公司在上市前,暂不能变现出售股票,但员工可在公司股票拟上市而未上市期间内保留或积累期权的行权额度,待公司股票上市之后,即可以变现出售。如果公司3年之后不上市,则要求变现的股票由公司按照行权时的出资额加上以银行贷款利率计算的利息回购。
案例分析:
1)激励模式:这是一家典型的高科技企业,公司的成长性较好。最适合高科技企业的股权激励模式就是股票期权。由于该公司是境外注册准备境外上市,没有国内上市公司实施股票期权计划存在的障碍,因此选择采用股票期权计划是很合适的。
2)激励对象:对高科技企业而言,人才是根本,在其它条件相似的情况下,企业如果缺乏有效的激励和约束机制,就无法吸引和稳定高素质的人才,也就无法取得竞争优势,实现长期发展的目的。该公司员工90%以上具有大学本科以上学历,其中30%具有硕士以上学位。因此该方案以全体员工为激励对象是一个明智之举,它将公司的长远利益和员工的长远利益有机地结合在一起,有助于公司凝聚和吸引优秀的人才,建立公司长期发展的核心动力。
3)激励作用:该方案的激励作用来自于公司境外上市后的股价升值和行权后在不兑现的情况下持有公司股票享有的所有权利,激励力度比较大,但由于周期较长,对于更需要现金收入的员工来说这种方式就较难起到激励效果。
员工持股——院所下属企业
背景特点:
某科研院所下属企业于2000年由研究所出资成立,是一个以冶金及重型机械行业非标设备设计成套及技术贸易为主业的科技型企业,目前在编人员80%以上为具有中高级职称的工程技术人员。公司成立以来,国家没有实质性投入,只是投入品牌和少量资金;通过管理层与员工的不懈努力,公司资产飞速增值。为了解决公司员工的创业贡献与公司目前股权结构不相符合的问题,该公司决定进行股份制改造。该公司先请某机构设计了一份股份制改造方案。该方案依据资本存量改造的思路设计。由于该方案未能解决无形资产估价问题,被该公司的上级主管部门否决。该公司再邀请经邦咨询重新设计股份制改造方案。经邦咨询力求多赢,依据存量不动,增量改制的思路重新设计股份制改造方案。在新方案中,该公司的注册资本拟由原来50万元增加至人民币500万元;在增资扩股中引入员工持股计划,即其中40%的股份将通过实施员工持股计划由高管层和员工持有,另60%的股份仍由研究所持有。该方案已获上级主管部门批准,目前激励效果初步显现。
主要内容:
1)授予对象:包括公司董事在内的所有在职员工。
2)持股形式:员工持股计划拟在3年内完成,由公司担保从银行贷款给员工持股会,员工持股会用于购买本公司40%的股份后再分配给员工,其中的10%由员工直接出资购买,另外30%由日后每年公司分红归还本息。然后根据当年归还本息的数额按照员工的持股比例将股份再转给员工。
3)授予数量:员工持股会的股份分配在全员范围内分3层次进行:第一层次为核心层(董事、总经理),占员工持股会持股总数的50%,其中最高20.44万,最低13.26万;第二层次为技术骨干层,占员工持股会持股总数30%,主要为工龄较长的且具有高级职称者,包括重要部门的部门经理,其中最高9.75万,最低7.42万;第三层次为员工层,占员工持股会持股总数的20%,包括工龄较短或具有中级职称的部门经理、各部门业务员,其中最高4.48万,最低0.63万。
案例分析:
1)激励模式:公司原先规模较小,且属国有研究所下属的科技型全资子公司,职工人数只有30人左右,且多数为中高级职称的技术人员,因此在增资扩股中引入员工持股计划比较适合。一方面可以解决增资扩股的部分资金来源,另一方面可以让员工分享公司的成长价值,以未来公司的利润转化为员工的股份,有利于形成长期激励机制。
2)激励作用:公司在职员工通过拥有公司股权参与企业利润的分享,有助于增强企业对员工的凝聚力,利于形成一种以“利益共享”为基础的企业文化,还有一定的福利作用,体现了国有资产控股公司的特征。
干股+实股+期权——民营科技企业
背景特点:
这是一家由三个自然人出资成立的网络信息技术公司,是华东地区著名的Internet应用平台提供商和基础网络应用服务商。公司发展迅速,年销售额增长率达到500%,公司在几年高速发展过程中,引进了大量的管理、技术优秀人才,也建立了一套工资、奖金收入分配体系。经邦咨询认为:为了适应公司的战略规划和发展,构建和巩固企业的核心团队,需要重新界定和确认企业的产权关系,本企业实施股权激励的目的不是单纯为分配企业目前的财富,而是为了使公司创业者和核心骨干人员共享公司的成长收益,增强公司股权结构的包容性,使企业的核心团队更好地为企业发展出力,更具凝集力和效率。因此,经邦咨询为其设计了一套干股+实股+股份期权的多层次长期激励计划。
主要内容:
1)授予对象:高管层和管理、技术骨干共20位。
2)持股形式:
第一部分,持股计划:在增资扩股中由高管层和管理、技术骨干自愿现金出资持股。
第二部分,岗位干股计划:
A、岗位干股设置目的:岗位干股的设置着重考虑被激励对象的历史贡献和现实业绩表现,只要在本计划所规定的岗位就有资格获得岗位干股。
B、岗位干股落实办法:岗位干股的分配依据所激励岗位的重要性和本人的业绩表现,岗位干股于每年年底公司业绩评定之后都进行重新调整和授予,作为名义上的股份记在各经理人员名上,目的是为了获得其分红收益。岗位干股的授予总额为当期资产净值的10%。
第三部分,股份期权计划:
A、股份期权设置目的:股份期权设置着重于公司的未来战略发展,实现关键人员的人力资本价值最大化。
B、股份期权的授予:从原股东目前资产净值中分出10%转让给被激励对象。依据每位经理人员的人力资本量化比例确定获受的股份期权数。如本计划开始实施时一次性授予,可假定为2004年1月1日。以一元一股将公司当期资产净值划分为若干股份,授予价格即为每股一元。行权时经理人员以每股一元的价格购买当时已增值的公司股份。
案例分析:
1)激励模式:这是一个处于高速成长期的民营企业,构建一个稳定的核心团队和留住员工最关键。通过多层次的股权激励方案设计,一方面通过自愿原则实现员工主动参与企业经营管理,分享公司的成长价值;另一方面通过岗位干股设置体现员工对公司的现实贡献;再通过股份期权设计反映公司的战略规划,构建长期稳定的核心团队,获受股份期权的人数最少,只是少数有发展潜力的公司核心人员。这种模式是一种开放的、动态的、既民主又体现公司意愿的设计。
2)激励作用:这个方案既通过干股设置实现了短期激励,又通过现金购股和股份期权实现了长期激励,体现了公司原股东的股权包容性和一种利益共享的企业文化,有较好的激励效果。
业绩股票——上市公司
背景特点:
这是一家综合类的上市公司,其业绩较为平稳,现金流量也较为充裕。正值公司对内部管理机制和行业及产品业务结构进行大刀阔斧的改革和重组创新,企业结构发生了较大的调整。为了保持业绩稳定和公司在核心人力资源方面的优势。经邦咨询考虑对公司高级管理人员和核心骨干员工实行业绩股票计划,既是对管理层为公司的贡献做出补偿,同时也有利于公司吸引和留住业务骨干,有利于公司管理制度的整体设计及与其它管理制度之间的协调和融合,降低制度安排和运行的成本。
计划内容:
1)授予对象:公司高级管理人员和核心骨干员工。
2)授予条件:根据年度业绩考核结果实施奖罚。考核合格,公司将提取年度净利润的2%作为对公司高管的激励基金,购买本公司的流通股票并锁定;达不到考核标准的要给予相应的处罚,并要求受罚人员以现金在6个月之内清偿处罚资金。
案例分析:
1)激励模式:这是一家综合类的上市公司,其业绩较为平稳,现金流量也较为充裕,因此比较适合实行业绩股票计划。
2)激励对象:该方案的激励对象包括公司高级管理人员和核心骨干员工,既是对管理层历史贡献的补偿,又能激励管理层为公司的长期发展及股东利益最大化而努力,有利于公司吸引和留住业务骨干,保持公司在核心人力资源方面的优势。另外,这样的激励范围因为涉及人数不多,使公司的激励成本能得到有效控制。因此激励范围比较合适。
3)激励作用:该公司激励方案确定的激励力度为不大于当年净利润的2%,虽然公司的净利润基数较大,但分摊到每一个被激励对象后与实施业绩股票激励制度的上市公司总体比较是偏低的。如:公司某年度的净利润为1.334亿元,按规定可提取266.8万元的激励基金,激励对象如果按15人计算,平均每人所获长期激励仅为17.8万元。在该公司的主营业务以传统产品为主的时候,由于传统行业的企业对人才的竞争不像高科技企业那么激烈,因此,激励力度偏小对股权激励效果的影响不会太明显。但近年来,该公司已逐步向基础设施公用事业转移,并在原有产业中重点投资发展一些技术含量高、附加值高、市场潜力较大的高科技产品,实现产品的结构调整和高科技创新,而高科技企业对人才的争夺将会比传统企业激烈得多,此时的激励力度应随之调整。
另外,在该方案中,所有的激励基金都被要求转化为流通股,这可以强化长期激励效果,但同时短期激励就无法强化了。因此可以考虑将激励基金部分转化为股票,而部分作为现金奖励留给个人,这样就可以比较方便地调节短期激励和长期激励的力度,使综合的激励力度最大化。


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